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Vertriebsstrategie

Erfolgreich in die Zukunft mit einer Vertriebsstrategie

Wirtschaft, Gesellschaft, Politik, Technologien, Märkte und Kunden sind im ständigen Wandel. Steigende Veränderungsgeschwindigkeit und zunehmende Komplexität wirken gemeinsam. Noch nie zuvor vollzog sich dieser Prozess so schnell wie in heutiger Zeit. Er zwingt das Management dazu, sich immer mehr mit Vertriebsstrategie zu beschäftigen. Doch die meisten Führungskräfte bringen klare Analyse und kreatives Denken nur schwer zusammen. Zu kompliziert, zu wenig greifbar erscheinen viele Konzepte. Geschäftsführer wissen oft nicht, wie sie richtige Entscheidungen treffen sollen. Das kann ganze Unternehmen lähmen oder sogar in die Insolvenz führen.

Geschäftsführer leben gefährlich – besonders heutzutage, wenn sie auf die vielen gefährlichen Halbwahrheiten hören, die in der Management-Szene kursieren. Vertriebsstrategien seien „zu statisch“ und „unflexibel“ und deswegen nicht mehr zeitgemäß, so viele Geschäftsführer. Noch riskanter jedoch, ist die Reaktion darauf, sich wegen dieser falschen Annahme nicht mit Vertriebsstrategie zu beschäftigen.

75 % der Geschäftsführer halten Vertriebsstrategie für wichtig oder sehr wichtig!

In einer Studie mit 1.000 Geschäftsführern von kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland konnte gezeigt werden, dass lediglich 50 % der Unternehmen schriftlich fixierte Vertriebsstrategie haben (Abb. 2), obwohl über 75 % Vertriebsstrategie für „wichtig“ oder „sehr wichtig“ halten (Abb. 1).

Vertriebsstrategie Wichtigkeit

Abb. 1: Beurteilung der Wichtigkeit von Vertriebsstrategie durch Geschäftsführer

Vertriebsstrategie Existenz

Abb. 2: Existenz einer schriftlich fixierten Vertriebsstrategie in KMU

Operative Exzellenz reicht nicht

Während in den 50er und 60er Jahren der Markt noch viele Fehler verzieh, kann dies heute, angesichts knapper Ressourcen, besonders finanzieller Art, lebensgefährlich für das Unternehmen sein. Deswegen wird es immer wichtiger das Risiko von Fehlentscheidungen so gering wie möglich zu halten.

Der in vielen Branchen beklagte exzessive Wettbewerb ist keineswegs das unvermeidliche Resultat eines von Grund auf veränderten Wettbewerbs, sondern vielmehr häufig ein selbst verschuldetes Problem. Die Wurzel des Problems ist die Unfähigkeit, klar zwischen operativer Exzellenz und Vertriebsstrategie zu unterscheiden.

Viele Führungskräfte sind enttäuscht, dass ihre Fortschritte, die sie im operativen Bereich erzielt haben, nicht in dauerhaft höhere Erträge münden. Sie haben jedoch fast sträflichst ignoriert, dass operative Exzellenz allein noch keinen Erfolg garantiert. Je mehr Manager versuchen, an allen Fronten Verbesserungen zu erzielen, desto weiter entfernen sie sich von ihrem wichtigsten Ziel, ihren Unternehmen einen wirklich nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Operative Exzellenz versus Vertriebsstrategie

Operative Exzellenz und Vertriebsstrategie sind gleichermaßen wichtig, um herausragende Leistungen zu erzielen. Doch beide Faktoren wirken auf sehr unterschiedliche Weise. Ein Unternehmen wird seine Mitbewerber nur übertreffen, wenn es sich von diesen abheben und diesen Abstand dauerhaft erhalten kann. Es muss den Kunden einen höheren Wert bieten als die Konkurrenz oder einen ähnlichen Wert zu einem niedrigeren Preis oder beides. Aus einer einzigartigen stragegischen Position ergibt sich unweigerlich eine überdurchschnittliche Rendite: Wenn das Unternehmen für den Kunden einen größeren Wert erzeugt, kann es im Durchschnitt höhere Preise verlangen; aus höherer Effizienz folgen geringere Stückkosten.

Der Unterschied zwischen Operativ und Strategisch stellt sich vereinfacht wie folgt dar:

  • Operativ: Aktivitäten richtig durchführen
  • Operative Exzellenz: Die gleichen Dinge besser tun als die Konkurrenz.
  • Strategisch: Die richtigen Aktivitäten durchführen
  • Strategische Exzellenz: Etwas anderes tun, als die Konkurrenz oder gleiche Tätigkeiten auf andere Weise ausführen.

Bei einer Strategie geht es demnach nicht darum, alles richtig zu machen, sondern das Richtige zu tun. Kernaufgabe eines Unternehmens ist es, die Kunden mit den angebotenen Problemlösungen mindestens zufrieden zu stellen, besser aber zu begeistern, um eine langfristige Kundenbindung zu erreichen. Dies soll mit möglichst effizientem Ressourceneinsatz erreicht werden. (Lese-Tipp: Was ist Strategie?)

Warum Manager nicht strategisch denken

  • Nach noch mehr operativer Exzellenz zu streben ist verführerisch, denn dieses Ziel ist konkret.
  • Programme zur Steigerung der operativen Exzellenz erzeugen meist beruhigende Ergebnisse.
  • Oft ist in einer Branche das konventionelle Denken so stark ausgeprägt, dass sich der Wettbewerb homogenisiert.
  • Mancher Manager meint, Kundenorientierung bedeute, alle Kundenbedürfnisse zu befriedigen oder auf jeden Wunsch des Handels eingehen zu müssen.
  • Andere wollen sich nicht festlegen, weil sie glauben, so flexibel bleiben zu können.
  • Manche Manager schrecken vor klaren Entscheidungen zurück, aus Furcht sich zu blamieren. In einer Art Herdentrieb ahmen sich die Unternehmen lieber gegenseitig nach.
  • Rivalitäten in den Organisatinen tun ihr Übriges.

Umsetzung erleichtern

In komplexen Situationen bieten sich viele Handlungsmöglichkeiten, das kann Führungskräfte in der Praxis verwirren. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass Menschen auf eine unüberschaubare Menge von Alternativen mit Angst reagieren. Sie zögern Entscheidungen hinaus, bevorzugen die sicherste Lösung oder versuchen, eine Entscheidung ganz zu vermeiden. Im Gegensatz dazu laden einfache Regeln zur Aktivität ein, ohne gleichzeitig die Möglichkeiten unnötig einzuschränken.

Jedes Unternehmen muss zwei gegensätzliche – aber gleich wichtige – Anforderungen gegeneinander ausbalancieren: Effizienz (also die bessere Nutzung von Standardsituationen) und Flexibilität (die den Unternehmen die Nutzung unerwarteter Situationen ermöglicht). Checklisten sind hilfreich, wenn die Herausforderung darin besteht, einen Prozess mehrfach effizient durchzuführen. Sie legen klare Handlungen fest, die zusammen die Schritte für einen optimalen Prozess ergeben. Einfache Regeln hingegen sind hilfreicher, wenn die Herausforderung darin besteht, sich schnell auf verändernde Bedingungen einzustellen. Sie legen die Grenzen akzeptablen Verhaltens fest, wobei sie genug Raum für Flexibilität innerhalb dieser Grenzen lassen.

Viele Menschen glauben, dass komplexe Probleme komplexe Entscheidungsmodelle erfordern. Es gibt jedoch immer mehr Beweise dafür, dass Entscheidungen in vielen Bereichen ebenso gut – oder sogar besser – mithilfe einfacher Regeln statt komplizierter Analysen getroffen werden können.

Um diese Einfachheit wirklich nutzen zu können, ist Know-how und Erfahrung notwendig. Deswegen ist Unternehmen, die in der Strategieentwicklung unerfahren sind, zu empfehlen, sich einen darin erfahrenen und professionellen Partner zu suchen, der diesen Prozess begleitet. Als Belohnung für dieses Vorgehen erhält das Unternehmen einfache Regeln, ohne abstrakte Sprache, die dafür sorgen, dass jeder die Strategie versteht und konkret in der Praxis umsetzen kann.

Vertriebsstrategie als wertvolle Investition

Und noch mehr: Diese Investition in „einfache praxistaugliche Strategien“ lohnt sich wirklich, denn einmal im Unternehmen etabliert, verändern sich diese zusammen mit dem Unternehmen, dem Marktumfeld und passen sich den wachsenden Erfahrungen an. Letztendlich gelten keine Regeln – nicht einmal die wirklich guten – für immer.

Deswegen entsteht bei einer guten Strategieentwicklung auch etwas, das nicht nur auf Dauer bestand hat und im Unternehmen verbleibt, sondern mit der Zeit sogar an Wert zunimmt und immer weiter reift.

FAZIT

  • Eine Vertriebsstrategie zu entwickeln bedeutet vor allem, herauszufinden, was das Angebot des Unternehmens einzigartig macht.
  • Der größte Fehler des Topmanagements ist es, keine klare Linie vorzugeben, zu versuchen, alles gleichzeitig zu tun und ständig nur die Ideen und Methoden der Konkurrenten nachzuahmen.
  • Vertriebsstrategien können einfach, flexibel und leicht umsetzbar sein.

Wenn Sie das Thema Vertriebsstrategie interessiert, beginnen Sie zunächst einmal mit einer Vertriebsanalyse.

Literatur- und Quellenverzeichnis
Deimel, K. 2008. Stand der strategischen Planung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in der BRD. Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung. November 2008
Malik, F. 1987. Vorwort. [Buchverf.] Aloys Gälweiler. Strategische Unternehmensführung. Frankfurt/New York : Campus Verlag, 1987.