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Servicequalität

Mit Servicequalität als Wettbewerbsstrategie den Deckungsbeitrag erhöhen

Neben der Landwirtschaft und der Industrie nimmt der Dienstleistungssektor in Deutschland ca. 80 % der Wertschöpfung in Anspruch. Wir leben immer mehr in einer Dienstleistungsgesellschaft. Daher ist Servicequalität, also die Qualität beim persönlichen Dienst am Kunden, ein großes Thema in Unternehmen. Praktisch jede Organisation konkurriert in gewissem Umfang auf der Grundlage von Dienstleistungen, die sie ihren Kunden, Mitgliedern oder Partnern bietet. Wettbewerbsvorteile auf technologischer Grundlage zu erringen und zu verteidigen, wird für Industrieunternehmen immer schwieriger. Daher konzentrieren deren Manager Aufmerksamkeit und Ressourcen zunehmend auf Dienstleistungen, die mit ihrer Wertschöpfung zuverlässigere Quellen der Überlegenheit am Markt sind. Und mit wachsendem Wettbewerb im Service werden die Unterschiede zwischen reinen Dienstleistungs- und Industrieunternehmen immer geringer. Erfolgreiches Streben nach herausragender Servicequalität erweist sich daher als siegreiche Wettbewerbsstrategie.

In der Herbstausgabe 1985 von “International Trends in Retailing” machte Stanley Marcus, pensionierter Chef von Neiman-Marcus, Fachgeschäften und Warenhäusern den Vorwurf, ihre gute Tradition des Kundendienstes zu vergessen. Sein damaliger Neujahrsvorsatz für 1983 war:

“Ich kaufe nichts, was ich nicht brauche, es sei denn, jemand verkauft es mir. Wenn ich etwas finde, das ich will, aber auf keinen überzeugenden Verkäufer stoße, kaufe ich es nicht.”

Mit diesem Vorsatz hatte Stanley Marcus am Jahresende 48.373 Dollar gespart.

Die Anzeichen für gleichgültig geleisteten, nachlässigen und dilettantischen Service sind weit verbreitet. Warum ist eine gute Servicequalität so selten, wenn sie sich doch bezahlt macht?

Wie Servicequalität den Deckungsbeitrag erhöhen kann

Die führenden Unternehmen im Bereich Servicequalität glauben felsenfest, dass Servicequalität sich unter dem Strich bezahlt macht, doch viele Führungskräfte sind sich da nicht so sicher. Sie sind noch nicht davon überzeugt, dass Investitionen zur Verbesserungen von Dienstleistungen den Deckungsbeitrag erhöhen und als Gewinnsteigerungen in das Unternehmen zurückfließen werden. Und die Zweifler können Recht haben.

Jahr für Jahr verschwenden Unternehmen eine Menge Geld im Namen von angeblichen Qualitätsverbesserungen, die von kostspieligen Ergänzungen der Serviceleistungen, auf die der Kunde keinen Wert legt, bis zu unergiebigen Personalschulungen reichen.

Tatsächlich macht sich nur das bezahlt, was Dienstleistungen in den Augen der Kunden verbessert.

Erst wenn Investitionen in Service-Verbesserungen zu von Kunden erlebten Service-Verbesserungen führen, wird Qualität zur Wettbewerbsstrategie bzw. Vertriebsstrategie. (Lesetipp: Was ist Strategie?)

Dass von Kunden bemerkte Qualität die Unternehmensgewinne und den Deckungsbeitrag erhöhen wird, ist empirisch nachgewiesen worden. Unmengen von Daten, die bei einem Forschungsprogramm über den Einfluss der Marktstrategie auf die Unternehmensgewinne (Profi Impact of Market Strategy = PIMS) zusammengetragen wurden, zeigen diesen Zusammenhang ganz eindeutig.

Langfristig ist der wichtigste Einzeleinfluss auf die Ertragsleistung eines Unternehmens die Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen im Vergleich zu denen der Konkurrenten. Ein Qualitätsvorsprung steigert die Ertragsleistung auf zwei Weisen:

  • Kurzfristig kann überragende Servicequalität durch höhere Preise den Deckungsbeitrag erhöhen. Unternehmen mit einer hohen Servicequalität verkaufen im Vergleich zur Konkurrenz ihre Produkte und Dienstleistungen zu durchschnittlich 5 bis 6 % höheren Preisen.
  • Längerfristig ist überragende und/oder besser werdende Servicequalität für ein Unternehmen der effektivere Weg zum Wachstum. Servicequalität kann sowohl den Markt ausweiten als auch den Marktanteil steigern. Das resultierende Umsatzwachstum bringt dem Wettbewerber mit Qualitätsüberlegenheit niedrigere Kosten je Leistungseinheit als sie die Konkurrenten haben. Ergebnis: Selbst wenn die Verbesserung der Servicequalität kurzfristig Kosten verursacht, werden diese gewöhnlich nach und nach mit der Verteilung auf höhere Umsätze ausgeglichen.

Herausragender Service kann den Deckungsbeitrag erhöhen und den Gewinn steigern

Servicequalität als Wettbewerbsstrategie

Eine Wettbewerbsstrategie setzt sich aus verschiedenen Maßnahmen in unterschiedlichen Bereichen zusammen. Ein wichtiger Bereich kann dabei aus o. g. Gründen die Servicequalität einnehmen. Erfolgreiche Unternehmen setzen diese ein, um Folgendes zu erreichen:

  • Von Konkurrenten vorteilhaft unterscheiden
  • Die Produktivität steigern
  • Neukundengewinnung
  • Erfolgreiches Empfehlungsmarketing
  • Schutz vor dem Preiswettbewerb

Wenn die Servicequalität hervorragend ist, wird sie zur Wettbewerbsstrategie und alle gewinnen: Die Kunden, die Arbeitnehmer, die Geschäftsführung und die Investoren. Deshalb bietet D’AMATO HAMANN zum Thema Servicequalität einen Workshop an.

Eine hohe Servicequalität erfordert Führung

Negative Erscheinungen wie ein steuer- und führungsloses Arbeitsumfeld, ein unklares Rollenverständnis und mangelhafte Teamarbeit zehren die Servicequalität des Unternehmens aus. Doch ausgezeichnete Leistungen sind kein Utopie. Die Ursachen, die zu soviel mittelmäßigem Service geführt haben, können ausgemerzt werden. In jeder Branche gibt es Unternehmen, die überragenden Service bieten.

Führungskräfte spielen bei der Verwirklichung von guter Servicequalität eine zentrale Rolle. Ein starkes Engagement von Führungskräften kann die Organisation mit Energie füllen und die Mitarbeiter zur Verbesserung ihrer Serviceleistungen stimulieren. Führung zum Service schafft ein Unternehmensklima, in dem das Streben nach bester Leistung die Luft zum Atmen ist, mit der alle Schwierigkeiten komplexer interner Handlungsabläufe oder externen Konkurrenzdrucks, wie auch sonstige Hürden, überwunden werden.

Der Schlüssel zu außergewöhnlicher Servicequalität ist echte Führung, gezielte Lenkung und Motivierung der vor Ort Dienstleistenden zu anhaltend engagiertem Service.

Servicearbeit kann aus folgenden Gründen schwierig, sogar demoralisierend sein:

  • Grobe Kunden
  • Massenandrang von Kunden
  • Abstumpfende oder gar zur Reizbarkeit führende Erschöpfung in den letzten Phasen der Arbeitszeit
  • Frustrierende Regeln und Praktiken des Unternehmens

So bekommen die Mitarbeiter mit der Zeit die Nase voll von ihren Dienstleistungsrollen und werden deshalb beim Dienst am Kunden weniger effektiv.

Deswegen brauchen Menschen in Dienstleistungsberufen Folgendes:

  • Eine klare und attraktive Vision, an die sie glauben
  • Ein Erfolgsklima, in dem sie so gut sein wollen wie möglich
  • Einen Teamgeist, der sie befriedigt und stärkt
  • Rollenvorbilder, die ihnen den Weg weisen

Das zu schaffen, ist Aufgabe der Führung, nicht des Managements.

Führer rechnen mit geistigen, Manager mit materiellen Ressourcen.

Manager arbeiten mit Zahlen, Führungskräfte mit Menschen.

Einer der Gründe, warum sich keine gute Servicequalität im Unternehmen etablieren kann, ist, weil die Mitarbeiter zu viel gemanagt werden und zu wenig geführt. Handbücher regeln, was die Mitarbeiter mit Kundenkontakt tun sollen. Hinweisschilder und kurze E-Mails aus der Chefetage ersetzen den persönlichen Dialog, das Geben und Nehmen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Statt dem Kunden einen Service zu bieten, für den sie bereit sind Preise zu bezahlen, die dem Unternehmen höhere Gewinnspannen lassen, werden die Gewinne mit Rationalisierungen angestrebt.

Um die Chancen von vorzüglicher Servicequalität zum Deckungsbeitrag erhöhen nutzen zu können, muss daher in Unternehmen mehr für die Entwicklung von Führungskräften getan werden. 

Eigenschaften von Top-Service-Führungskräften

Führungspersönlichkeiten können eine starke Ausstrahlungskraft besitzen, sie können aber auch ganz unauffällige Mitmenschen sein. Dennoch lassen sich einige ihrer Eigenschaften verallgemeinern:

Die Führungskräfte verstehen, dass außergewöhnliche Servicequalität …

  • ein Schlüssel zum Erfolg ist.
  • eine Strategie zur Steigerung der Gewinne ist, bzw. den Deckungsbeitrag erhöhen kann.
  • das Fundament der Wettbewerbsfähigkeit ist und eine Wettbewerbsstrategie darstellt.
  • eine nie endende Reise ist.
  • ständige Wachsamkeit erfordert.
  • nicht einfach nur gut, sondern legendär sein muss.
  • es oft auf Kleinigkeiten ankommt, die die Konkurrenz als belanglos betrachtet.
  • die Art, in der die kleinen Aufgaben angepackt werden, tonangebend für die Lösungen der großen Probleme sind.
  • Kleinigkeiten sich in den Augen der Kunden zu entscheidenden Eindrücken addieren.
  • einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) erfordert.
  • in bestimmten Bereichen eine Null-Fehler-Toleranz erfordert. Welche Bereiche das sind, muss in jeder Branche und in jedem Unternehmen individuell analysiert und erarbeitet werden.
  • ihre Führung vor Ort erfordert und nicht von ihrem Schreibtisch aus.
  • persönliche Kommunikation mit den Mitarbeitern erfordert, um der Vision am besten Form, Inhalt und Glaubwürdigkeit verleihen.
  • gute Teamarbeit erfordert.
  • persönliche Integrität erfordert. Die besten Führungskräfte tun das Richtige auch dann gern, wenn es unbequem oder kostspielig ist. Sie legen großen Wert darauf, fair, konsequent und wahrheitsgetreu zu sein – und erhalten deshalb das Vertrauen ihrer Mitarbeiter. Wenn Geschäftsführer oder Vertriebsleiter ihre Vertriebsmitarbeiter dazu drillen, Zuckerbrot und Peitsche, Verängstigung und anderen unmoralische Taktiken zu nutzen, um Kunden unter Druck zu setzen, so dass sie kaufen was sie nicht brauchen, dann unterminieren diese Führungskräfte ihre Glaubwürdigkeit auf dem Gebiet der Servicequalität – sowohl bei den Kunden, als auch bei ihren eigenen Mitarbeitern.
Literatur- und Quellenverzeichnis
Zeithaml, V. A., Parasuraman, A. und Berry, L. L. 1992. Qualitätsservice: Was Ihre Kunden erwarten – was Sie leisten müssen. Frankfurt/Main, New York: Campus Verlag, 1992.
Bennis, B., Nanus, B., 1990. Führungskräfte. Die vier Schlüsselstrategien erfolgreichen Führens. Frankfurt/Main, New York: Campus Verlag, 1987.
Buzzel, R. D., Gale, B. T. 1987. The PIMS Principles. New York: Verlag Free Press, 1987